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你从外面看好像乱七八糟、什么都有

  以前说竞争是主流,现在说是共生。“共生”了之后还有没有竞争?然后去从历史上看可口可乐跟百事可乐的发展,他们像是一对双生兄弟,竞争的你死我活,通过竞争造就了可乐这一大品类,使得碳酸饮料发展起来了,你说他们是竞争关系还是共生关系?

  注: “华夏基石管理评论”公众号编辑依据苗兆光演讲记录整理,未经演讲者本人审阅。

  他找到的办法是闭门读书思考,读历史,包括大历史、包括商业发展史。他说:“我的办法是研究历史,回到产业的发展史中,回到企业历史中看看这个脉络。比如当我看不清楚商业模式时,那把各个时代的最牛的企业找过来,把它的发展史弄清楚。然后我发现,总结起来,从工业文明以来,无非四种商业模式:项目定制化模式、产品模式、平台模式、生态模式。”

  “凡经过必留下痕迹”,焦虑迷茫不知所措时,读历史可能是回到源头检视问题、解除焦虑的有效办法。华夏基石专家苗兆光老师是这么做的。他说,过去几年他曾被一大堆管理学新概念,一大堆所谓的变化而困扰,担心变化太快自己跟不上。

  · 中庸是在黑白之间折中、正反之间取舍,比如企业要追求利润,但要有节制;要鼓励员工做奋斗者,但要有度,弄得员工昏天黑地、人生悲惨就不好了;

  《马太福音》里说:“凡祈求的,就得着。寻找的,就寻见。叩门的,就给他开门”。

  当管理是一门手艺,怎么通过复盘的逻辑建立起来这种“手感”?华为手机在“领先半步是先驱,领先一步是先烈”中做平衡,左靠靠右靠靠,掌握了时机,找到了手感。企业要管理这种变化的过程,找到手感。

  我们一说机会型的企业,就认为它是围绕着客户,跟着机会走。如果它的能力边界达不到,还能不能跟着机会走?亚马逊各种突破业务边界,好像一直在跟着机会走,但其实它把机会和能力之间的平衡掌握得很好。由机会牵引出能力,再往外复制,越复制越大。其实生态链模式是把自己的能力做到最佳实践的时候再对外开放。你从外面看好像乱七八糟、什么都有,其实内部是有核心的。所以从机会上又统一到能力上了。

  让你先冷静冷静,如两个人打架,就是典型的和稀泥· 和稀泥是黑白不分、是非不论,然后各打五十大板,

  中国的老板在机制上一直特别兴奋,机制归根到底是利益的分配方式。如果一个企业死命的追求增长和利润的时候,你发现它会守不住它的价值观。我们很容易抓一头的时候另一头守不住。这两种平衡的时候,企业才是稳定发展的时候。

  明茨伯格有一句话:“管理是一门手艺”。比如开车是一门手艺。时间久了手感就出来了。管理也是一门手艺。你观察华为手机的定价策略,一会重一会轻,到最近才找准了,这就是在实践调整中找到手感了。

  组织中没有完全的集(权)也没有完全的分(权),一定是两者之间有一种平衡关系,你选择一种模式就要靠另一种手段去弥补它的缺陷。

  看大国兴衰史,人类历史上有两个强盛的王朝,一个是中国的王朝,主要特征是高度集权,皇权第一。再就是罗马帝国的分权模式,罗马帝国里有一句名言“将士没有凯旋”,因为想打哪个地方就组织一个将军带一个班子打过去了,后军也没有什么支持。多数是打败了没有凯旋回来,打胜了也不回来——成为当地的势力了。最后强盛的人都派出去了,总部空心化了,罗马帝国是这么衰亡的。

  “老年人买保健品,年轻人听罗辑思维”,本质上都是因为对未来焦虑。企业界、管理学界也一样。对抗焦虑的方式是什么?

  · 灰度是黑白共存、正存,比如授权和控制通常是同时加强的,胆大包天的目标和保守的策略计划同时存在等;

  集体奋斗是集体有一个目标,个人的奋斗目标一定跟集体之间是统一的吗?不是的话就一定是冲突的吗?

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